要是在零售圈聊起“标杆”，胖东来绝对是绕不开的名字。这家扎根河南的超市，凭着贴心的服务和扎实的品质圈粉无数，连不少同行都组团去“取经”。永辉超市就曾是其中最认真的一个——创始人亲自带队去许昌拜访，之后砸下55亿巨款，轰轰烈烈地开启了向胖东来学习的转型之路。可谁也没想到，这场高调的“抄作业”，最后却抄成了“越学越亏”的尴尬局面。
最新财报数据扎了心：2024年永辉净亏14.65亿元，2025年前三季度亏得更没停，归母净利润又亏了7.10亿元，营收还同比跌了超22%。一边是真金白银的投入，一边是止不住的亏损，这事儿让不少人纳闷：明明学的是行业标杆，永辉咋就把一手好牌打稀烂了？
其实明眼人一看就懂，永辉学胖东来，从头到尾都只学了点皮毛，压根没摸到核心门道。为了跟上胖东来“品质零售”的路子，永辉干了不少激进的事儿：一口气关了近500家不赚钱的门店，又挑了124家店搞全面改造，不仅砍了近70%的“低效商品”，还精简了一半供应商，签了一大堆直接从厂家拿货的“裸采合同”。甚至连胖东来的免费切丝绞肉、包装袋去重这些细节服务，也原样搬了过来，表面上看确实有模有样。
可问题在于，胖东来的“好”是几十年慢慢沉淀出来的，不是靠简单复制就能成的。人家在河南就开了40家店，却拿下了超60%的市场份额，单店一年最高能卖44亿元，每一步都踩准了当地消费者的需求，攒下了实打实的信任。而永辉的闭店更像慌不择路的“断臂求生”，之前盲目扩张留下的选址重复、运营粗糙等问题一个没解决，反而因为关店太多，直接导致营收大幅缩水。就算部分改造后的门店销售额涨了点，也根本补不上闭店的窟窿。
供应链这块更是越改越乱。胖东来能直接从厂家拿货，是因为和供应商合作了十几年，靠“四方联采”把成本压低了15%-20%，双方早有默契。可永辉急着精简供应商，不仅弄丢了不少优质合作伙伴，新找的供应商又磨合不好，导致商品品质时好时坏，最后连毛利率都跟着一个劲往下掉。消费者逛店时发现，东西没见得多好，价格倒是涨了不少，自然不愿意买单。
更关键的是，永辉压根没搞明白，胖东来的成功是“特定土壤里长出来的果子”，不是随便挖过来就能活的。胖东来的模式核心是“以人为本”，给员工的福利好到让人羡慕：基层员工月薪近万，公司利润95%都分给员工，还有40天年假、10天“不开心假”，员工受了委屈还能拿补偿金。这种高福利换来了员工的高忠诚，流失率只有2.01%，服务自然贴心，顾客复购率也高达80%。
反观永辉，作为全国性的连锁巨头，门店遍布大江南北，不同地方的消费习惯天差地别，却非要用一套标准化的模式去复制区域标杆。更要命的是，永辉是上市公司，要对股东负责，得追求短期盈利和规模增长，这和胖东来“不上市、不扩张、慢慢做”的长期主义理念完全拧巴。想学胖东来的免费服务、无条件退换货，又没魄力像人家那样给员工高福利——永辉店长的收入还不到胖东来店长的三分之一，员工没动力，服务自然没温度，最后陷入“叫好不叫座”的尴尬。
最可惜的是，永辉在模仿的过程中，把自己的老本行都丢了。曾经的永辉，靠的是强大的生鲜供应链站稳脚跟，新鲜又实惠的生鲜是吸引顾客的王牌。但转型之后，永辉把大量精力都放在了门店装修、砍商品、学服务这些表面功夫上，反而放松了对生鲜供应链的深耕。2025年上半年，永辉的生鲜收入同比降了15.38%，食品用品收入也跌了21.88%，两大核心业务一起下滑，相当于自断臂膀。
再算笔账就更清楚了，永辉这55亿花得相当不划算。据瑞银证券测算，单店改造要800万，闭店还要付200万违约金，平均下来每家店的改造投入超过1865万。这些钱大多花在了门店装修、闭店赔偿、员工短期福利这些一次性开销上，根本没转化成能长期赚钱的能力。消费者的评价很直接：“除了价格涨了，没感觉到啥变化”，客流量自然越来越少。
其实永辉的困境，给所有盲目模仿的企业提了个醒：商业成功从来不是“抄作业”就能成的。胖东来的不可复制，不在于它的免费服务或精简商品，而在于创始人的价值观、区域文化和企业模式的深度契合，核心是“尊重员工、信任顾客”，这些都是靠几十年沉淀出来的，不是靠钱能砸出来的。
对现在的永辉来说，55亿的亏损更该是一剂清醒剂。与其继续执着于复刻别人，不如回头看看自己的优势在哪。重新捡起生鲜供应链的老本行，结合不同区域的消费特点搞精细化运营，在服务升级上找对和自己规模匹配的节奏，而不是盲目跟风。毕竟商业竞争的核心，从来不是比谁学得像，而是比谁能找到适合自己的路。你可以复制别人的服务流程、商品清单，却复制不了别人的初心和生长土壤，这大概就是永辉“越学越亏”给整个行业上的最生动一课。
（文/人间观察员）