胖东来靠贴心服务和扎实的本地经营，成了零售圈的“标杆”。深陷亏损的永辉超市，一看这模式管用，立马跟风效仿。可谁能想到，学了20个月，不仅没把亏损的窟窿填上，反而越亏越狠——2025年全年净利润预计还是负数，连续亏损的势头已经拖了五年。明明是跟着“好榜样”学，咋就走出了一条“越学越亏”的弯路？曾经的“超市一哥”，还能从这困境里爬出来吗？
其实永辉学砸了，核心问题就一个：只抄了胖东来的“面子”，没学到“里子”。2024年的时候，永辉在郑州开了家试点店，照着胖东来的路子改了改——比如取消绕来绕去的强制路线、把货架改矮、扩大卖生鲜的区域，结果开业第一天销售额就飙到以前的13.9倍，来的客人也多了5倍多。这亮眼数据让永辉动了大规模复制的心思，计划到2026年春节前，把全国300家门店都改成这样。
可永辉压根没搞明白，胖东来的成功不是靠改改货架、调调布局这么简单。胖东来真正的本事，是攒了多年的企业文化：给员工开高薪、充分信任，员工愿意真心实意服务顾客；跟供应商处得像伙伴，从源头把控商品品质，还能保证合理利润。这种从里到外的硬实力，根本不是短期抄得来的。反观永辉，改来改去都停在表面，员工工资、激励机制没怎么动，企业文化也没跟上，导致员工对新模式不适应，服务质量忽高忽低。更关键的是，胖东来只深耕河南几个地方，摸透了当地人的消费习惯；而永辉是全国连锁，用一套模式套所有地区，有的地方顾客根本不买账，热闹几天就没人了。
大规模改店、关店，还让永辉的资金压力雪上加霜。为了推进转型，2025年永辉关店的节奏明显加快，前三季度就关了331家，比年初计划的最多330家还多，同时改完了222家门店，提前完成了年度目标。但关店、改店不是“止血”，反而要花一大笔钱：给离职员工的遣散费、退租的违约金、没卖完的货低价处理，再加上改店的装修费、买新设备的钱、搞推广的钱，每一笔都是“烧钱”。2025年上半年，光因为闭店计提的资产损失就有5154万，还有2.22亿资金被司法冻结，现金流紧得厉害，负债率更是涨到了88.96%的高位。
虽说改完满6个月的门店，每平方米每月能多赚点钱，毛利率也提上去了，但这点收益根本抵不上大规模关店带来的营收缺口。2025年上半年，永辉营收直接降了20.73%，净亏损2.41亿，陷入了“赚得少、花得多”的尴尬。另外，永辉还激进地换了一半供应商，搞“裸价直采”想提升品质，可短期内不仅采购成本不稳定，商品供应出问题，还出现了食品安全漏洞，反而让顾客不放心了。
更要命的是，永辉把自己的老本行也丢了。永辉本来是靠“生鲜新鲜又便宜”起家的，生鲜供应链是它的核心优势，可学着胖东来转型的时候，生鲜业务收入反而降了15.38%。而且这些年永辉的战略一直摇摆不定，高层换了一波又一波，不同团队思路不一样，转型策略断断断续续。跟盒马、奥乐齐这些对手比，永辉的自有品牌也没跟上，自有品牌卖的钱只占总营收的5%-15%，远低于行业优秀水平的20%-25%，没什么拿得出手的特色商品，在竞争中没优势。之前想募资40亿搞转型，最后只筹到31.14亿，改店的钱不够，效果自然打折扣。
想走出亏损泥潭，永辉不能再盲目抄作业了，得先找准自己的定位，从根上做改变。首先得把供应链重新理顺，严查内部腐败，跟中粮、双汇这些大供应商加深合作，用区块链溯源这样的技术把好品质关，同时别一味追求高端，要平衡好成本和品质，把生鲜这个老本行的优势再捡回来。
其次，改店不能“一刀切”，得“一家店一个方案”。比如南方人爱吃鲜笋，北方人爱囤冻货，要根据当地顾客的习惯调整商品和服务；别光盯着装修升级，多搞点场景化体验区，比如现做现卖的熟食区，同时完善外卖、闪送这些即时零售服务，既让顾客愿意到店逛，也能在家下单。
员工这边也得下功夫，不能只让员工学服务流程，得像胖东来那样，给合理的工资、清晰的晋升通道，让员工有归属感，服务才能真心实意。管理层也要稳定下来，别频繁换思路，要建立以顾客为核心的工作模式，提高运营效率。
资金方面，要聚焦主业，把红旗连锁这些非核心资产卖掉回笼资金，降低负债率，给转型留足钱。另外，得赶紧搞自有品牌，做出有特色的商品，同时优化会员体系，推出付费会员权益，让顾客愿意长期来消费，把短期的客流变成长期的客户。
其实零售行业的转型，从来不是抄抄别人的模式就能成的，关键是要结合自己的情况做调整。永辉越学越亏，就是因为只看到了胖东来的表面做法，没看到背后的企业文化和体系支撑。现在对永辉来说，最关键的不是继续跟着别人跑，而是静下心来找回自己的核心价值，在供应链、服务、运营上做深做透。只有这样，才能跳出持续亏损的怪圈，在竞争激烈的零售市场里重新站稳脚跟。
（文/人间观察员）