奶茶店正在试着承包年轻人一整天的消费。早上靠咖啡、早餐抓住通勤人群，一元冰水承接日常口渴需求，下午用奶茶守住下午茶市场，到了夜晚，冰淇淋、鲜啤接着留住下班的顾客。一场悄无声息的跨界竞争正在上演，而背后，是新茶饮行业越来越难算清的经营账本。门店密度持续走高，单店营收增长乏力，叠加无休止的价格战，只靠一杯奶茶，已经很难撑起一家门店的盈利，各大茶饮品牌，都在奶茶之外寻找更多增收品类。
对于已经铺开到全国数万家的连锁门店来说，闲置的时段、空出来的操作台，全都是可以挖掘变现的资源。过去门店只在午后和晚间迎来客流高峰，上午早早开门却冷冷清清，深夜关门又错过了夜宵消费窗口。品牌们想把门店的每一小时、每一寸空间，都转化成订单，这也是茶饮店向便利店看齐的底层逻辑。
早上八点，赶通勤的年轻人走进古茗，点一杯咖啡顺手带走三明治；下午三点，奶茶依旧是门店的核心爆款；等到下班之后，有人去霸王茶姬买一支冰淇淋，还有人走进蜜雪冰城旗下门店，打包一杯现打鲜啤。曾经分散在早餐店、咖啡馆、便利店、小酒馆里的消费需求，如今慢慢被奶茶店承接，消费场景边界正在不断模糊。
最先打响这场跨界的，是咖啡品类。多年前古茗创始人就曾提出，品牌适合参考便利店模式，核心依托强大的供应链，总部统一采购仓储配送，借助密集加盟网点，把商品送到消费者身边。而放到当下，这个设想正在落地，茶饮门店不再只做下午茶，而是主动拿下早餐和早高峰咖啡市场。
2026 上半年，古茗一口气上新 51 款新品，其中 12 款为咖啡，全国约 1.35 万家门店配备咖啡机，覆盖率高达 94%。咖啡带来的营收占比稳定维持在两成以上，早已不是简单的补充新品。咖啡业务盘活了上午冷清的门店，吸引原本不会来买奶茶的早八上班族进店。
在两广部分城市，古茗试点提早营业，部分门店七点二十分开门主攻早餐。烟熏鸡肉佛卡夏、牛肉卷、火腿蛋三明治等轻食单品定价都不超过 11 元，搭配咖啡的套餐大约 15 元。对赶时间的上班族来说，顺路买早餐咖啡，不用绕路专门跑早餐店，便利性优势很明显。不止古茗，蜜雪冰城、茶百道、沪上阿姨，都陆续在门店上线现磨咖啡，抢占早高峰市场。
如果把茶饮店菜单当成货架，会发现它正在复刻便利店的商品结构，一元冰水就是极具代表性的单品。蜜雪冰城早年推出一元冰杯，古茗随后上线一元冰水，只有饮用水加冰块。一杯冰水利润微薄，却降低进店门槛，把单纯口渴的路人转化成到店顾客，挖掘奶茶之外的高频小额需求。
古茗还在探索瓶装即饮赛道，杭州门店已经上架多款 HPP 冷萃瓶装饮品，冷泡茶、果汁价格基本都在十元以内。这类饮品可以常温存放，品牌计划把瓶装产品卖到商超、零食店、便利店，让茶饮品牌的产品，走出门店柜台，真正走进零售货架，和瓶装饮料品牌正面竞争。
到了下午，奶茶依旧是门店的基本盘，但菜单越来越丰富。冰淇淋成为热门新增品类，蜜雪冰城的平价脆筒，霸王茶姬推出的茶拉朵冰淇淋，都收获不错反响。冰淇淋和茶饮客群高度重合，门店本身就有制冰、冷藏设备，顾客买奶茶时随手加购，轻松拉高客单价，也不用大幅改造门店硬件。
夜间场景，则是茶饮品牌最晚发力的赛道。蜜雪冰城收购鲜啤品牌之后，门店快速扩张，多款鲜啤单品定价不到 9 元。古茗同样试水现打生啤，单价 12 到 15 元。购买流程和点奶茶几乎一致，扫码点单、等待取餐，主打轻量即时消费，争夺便利店啤酒、平价小酒馆的客源。
不过奶茶店和便利店、酒馆依旧存在明显差距。便利店核心优势是商品齐全、长时间营业；酒馆主打社交氛围。茶饮门店目前能承接的，只是简单、低决策门槛的即时消费。但大方向已经十分清晰，品牌希望让消费者在一天当中的任意时段，都有理由走进奶茶店。
茶饮门店向着便利店转型，并不是一场宏大的战略规划，更多是行业内卷之下的被动选择。只卖奶茶，单店盈利越来越艰难。不少加盟商投入几十万资金开店，经历短期火爆之后，在价格战冲击下利润被不断压缩，有的门店每月现金流微薄，甚至持续亏损。
从行业测算模型来看，一家小型茶饮门店，每天需要卖出数百杯才能实现盈亏平衡。这个门槛看着不算高，但随着门店越开越多，同区域门店互相分流客流，出现 “左右手互搏”。同一个片区开出多家同品牌门店，客源被不断拆分，单店订单量持续下滑。
头部品牌半年财报也印证了行业困境，多家头部茶饮品牌营收增长，但利润下滑，毛利率持续走低。门店密度饱和之后，单纯依靠开新店拉动增长的模式走到瓶颈。外卖价格战进一步压缩利润，消费者习惯低价茶饮，平台流量、配送成本持续上涨，订单变多，单笔利润却越来越薄。
既然房租、人工、设备都是固定支出，最好的办法就是挖掘更多时段、更多品类订单。充分利用闲置的上午、夜间时段，把一家茶饮门店变成多场景零售终端。但想要做成这件事，新的难题随之而来：新增品类，就要承担设备、原料、人员培训、库存管理的额外成本。
增加品类看似简单，想要稳定盈利却很难。早年奈雪的茶布局现烤软欧包，烘焙业务曾经贡献可观营收，现烤间对场地、人力要求很高，后续逐步转为中央厨房预制，烘焙营收占比大幅下降。每上新一个品类，都要核算新增收入能不能覆盖新增成本。
哪怕是一元冰水，门店也要承担杯子、水源、冰块等物料成本，很多门店卖冰水基本不赚钱，只能用来引流。操作台、冰柜、员工人力都是有限资源，品类越多，高峰期操作冲突越严重，新品拉长制作时间，挤占原有奶茶订单产能，反而拖累门店出餐效率。
酒类品类更是存在合规门槛。低度饮品和真正的啤酒，经营资质、年龄核验要求完全不同。曾经有品牌尝试茶酒融合的线下小酒馆，最后选择关停门店。核心痛点在于，消费者对茶饮店固有认知很难改变，想要兼顾茶饮和夜间社交，很容易两边都不讨好。
茶饮门店可以无限增加菜单品类，但不等于能顺利变成便利店。便利店拥有成熟完整的零售供应链体系，而茶饮店新增品类，只会不断增加门店运营复杂度。真正健康的转型，不是盲目堆砌商品，而是让咖啡、轻食、冰淇淋、饮品共用同一套空间、人力与供应链，用最低的新增成本，挖掘更多时段的消费潜力。这场便利店化的探索，本质上是一场关于坪效、成本和用户认知的长期考验。
文/KMM
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